不管劉邦有沒有打過仗，火箭勇士他都是我們心目中的英雄，還是領袖，因為他創建了一個幾百年的帝國朝代，容納了那麽多有識之士。

最終的結果是，死磕雄鹿根據QuestMobile2017年3月7日發布的數據顯示，死磕雄鹿《王者榮耀》玩家的主要年齡為24歲以下，並且妹子玩家已經到達了40%，而作為一款MOBA類手遊，妹子玩家多了，漢子還會跑得了麽。它充分的利用起了微信和QQ這兩大社交平台，戰綠軍神當一個新玩家進入的時候，戰綠軍神甚至在開始第一盤遊戲之前，它的遊戲好友就已經有了幾百個，它就能看見現實生活中的朋友誰在玩《王者榮耀》，這樣的社交影響力對於一個新手來說幾乎是具有統治力的，如果這個遊戲本身又並不是很難上手，那麽這個新手的留存率相比其他遊戲，就會變得很高了。

2016.11.23排位溝通係統更新、器小炮劇聊天係統更新。4.4用戶需求分析手機端精品遊戲的需求：透季後賽隨著智能手機的發展和PC機勢力的弱化，透季後賽越來越多的用戶擁有著智能手機並且使用時長在增加，然而手機端的遊戲目前大多數都還是粗製濫造的，缺少足夠多的精品手遊;碎片化娛樂的需求：智能手機的發展使得用戶的碎片化時間更多了，用戶使用智能手機的一個最大的特點就是時間碎片化，用戶在碎片化的時間內無法進行深層次和連貫的活動，所以希望有一種利用手機“殺死”碎片化時間的方式，而且這個方式最好還是娛樂化、淺層次的，遊戲就是一種可以說是最好的方式，因為遊戲相比於新聞資訊、視頻和聊天而言，是一種更加沉浸式的體驗，所以用戶有在碎片化的時間內在手機端玩遊戲的基本需求。所以，火箭勇士從五月份至今，火箭勇士《王者榮耀》一方麵繼續原來的增加用戶活躍度的活動，另一方麵又加大了在社交方麵的活動，讓老玩家能夠順利帶新玩家入坑。縱觀《王者榮耀》這短短一年半的發展曆史，死磕雄鹿你會驚訝於它的發展速度和它所犯的錯誤之少，死磕雄鹿這一切都歸結於它已經想清楚了作為一個產品，它的用戶需要什麽，它需要做什麽來滿足用戶的需求，它如何在做出這些功能之後能夠最好地讓用戶感知到。 對於如何運營一款遊戲我並沒有經驗，戰綠軍神但我覺得最重要的應該就是目標清晰，順勢而為。

 四、器小炮劇用戶分析和需求分析4.1目標用戶群分析首先，我們來看看《英雄聯盟》的主要用戶人群到底是誰。透季後賽可以把王者榮耀類比於籃球之類的遊戲。“我覺得自己人如果做得不好，火箭勇士比外麵人影響更壞。

2011年，死磕雄鹿來伊份的淨利潤率高達9.62%，而2012年這個數字則跌到穀底，僅為2.12%，許多店鋪也相繼關閉。”上市“驚魂”如果沒有那場風波，戰綠軍神來伊份本可以在當下的競爭中更從容。如果你浮躁一點，器小炮劇不踏實一點就做不了。不過，透季後賽就像鬱瑞芬所說，透季後賽目前的來伊份，實際上還是在“康複中”，即便在上海主戰場，那次事件給消費者帶來的疑慮還多少尚存，更何況那些尚未深耕的市場?在2011年就發力的北京市場，來伊份目前隻有80家店鋪，在鬱瑞芬看來，“北京是政治中心，但還不是成熟的商業中心。

在來伊份公共關係中心總監馬劍看來，兩位老板特色鮮明，施永雷是一個對資本信號很敏感的人，“炒股從來都沒有賠過”，而鬱瑞芬在店鋪選址上的眼光很準。兩人的成績現在看起來旗鼓相當，一方麵來伊份搶得了主板零食第一股的稱號，而另一方麵，其店鋪鋪設依然是同類休閑連鎖品牌中數量最多的，2016年年底的數字為2269家。

“不過公司裏除了兩位老板之外，基本上沒有‘皇親國戚’。”這也是來伊份駐京辦——這個有著強烈傳統色彩的辦事機構設立的原因，“主要是對接政策、資本，另外是尋找合適的投資機會。上海天弩食品是來伊份的鴨肉類食品供應商，已經合作十餘年，總經理薑汝浩對鬱瑞芬資深“吃貨”的印象很深，在他的印象裏，鬱可以不間斷地去嚐吃很多東西，而且口感特別準。”每一年，來伊份的供應商中都會有10~20家的企業出局，有新的入圍者，也有長期的合作夥伴，一些是由於產品調整，一些則是由於不想配合來伊份進行改造投入而“和平分手”，當然，也有一些會因為市場競爭而移情別戀。

“實際上，第一季度我們的電商渠道已經增長了70%，但後來一切計劃都被打亂了。在采訪還沒有正式開始的時候，鬱瑞芬接了一個電話，是一位合作8年的供應商，她一口回絕了對方的吃飯邀請。但對現在的來伊份來說，則需要快速進入應戰狀態，越來越多競爭者的湧入正在蠶食這個本就利潤不高的行業，以來伊份來說，2015年末，其淨利潤率為4.21%，而2014年的同期數字則為4.75%。近半年，鬱瑞芬都在研讀王陽明的心性哲學，她越來越發現，一個企業的經營形態和經營模式如何，實際上是由企業家的個性決定的。

”鬱瑞芬說，也正是從那一年開始，她意識到了品牌的重要性。這是一個類“星巴克式”的邏輯，後者正是憑借“第三空間”的概念而實現了產品溢價，不過對來伊份來說，傳統品牌定位根深蒂固，這也會成為改變的障礙。

“這是一個非常用心的事情，零售連鎖業不是靠燒錢，而是需要長期積累的，三年、五年甚至八年、十年——要願意去花這麽長的時間去磨合。”鄒曉君說目前這隻是一個過渡形態，當物流、供應鏈等基礎相對成熟之後，會考慮在北京設立實體企業來進行運作。

更關鍵的是，來伊份錯過了電商的“風口”，正是在那一年，三隻鬆鼠成立。剛開始他也會有一些猶豫，畢竟有些投入很大，效果也並非立竿見影，但幾次下來他發現，來伊份的很多要求都成為政策方向，而且，投入肯定是有回報的，“至少可以睡一個好覺。比如現在很多企業都想發展自己的OEM模式，“這一點說難也難，說不難也不難。”說到這，這位來伊份女掌門人的笑容慢慢綻開，這也是她在采訪中少有的輕鬆時刻。 “你看我們還是挺懂互聯網的吧，”鬱瑞芬說，“這也證明我們做對了消費者研究，當然這個消費者是指股民，在此之前他們心情還是很鬱悶沉重的，他們盼望牛市。大多數時間，鬱瑞芬話語謹慎，少有表情變化，聲音裏也沒有太多情緒起伏的痕跡。

即便如今已經時過境遷，在來伊份布局較少的北京市場，很多人對它的第一反應還是“那個出事的企業嗎”?鬱瑞芬強調，當年來伊份迅速公布了工商部門的抽檢結果，表明共有507家門店接受了550次官方職能部門的檢查，檢驗結果為100%合格。”來伊份和鬱瑞芬，曾經曆這樣的考驗，如臨深淵。

”來伊份掛牌敲鍾那天，一頭牛被牽到了上交所的大廈前，牛頭係著大紅花，身上馱著兩個大筐，筐身附一張紅帖，上書：來伊份603777。”這要經過一個長期的供應鏈、物流等基礎工作的鋪墊，在最初成立的三年間，來伊份開店數量隻有三四家，而後從1999年到2005年的6年間有所提速，店鋪數量增加到200家;後來直到全麵信息化之後，來伊份才在2007年大舉擴張。

”鬱瑞芬說，她把來伊份未來的線上線下的比例目標設定為70：30，“這樣的話，我們就真正叫實體+互聯網，而不是互聯網泡沫+實體店2009年9月傅盛出任可牛影像董事長兼CEO。

張穎果斷決定盡快突破“什麽東西都想看，什麽東西都想投”的初級階段，他大吼“遇到好的創業公司，不吃飯、不回家、不睡覺也要把它拿下，這就是投資的凶悍。不過，根本沒人搭理張穎，那是他到美國14年以來最絕望的日子。剛開始，廋弱的張穎動不動就被幾夥同學修理一頓，就連幾個台灣同學都敢在他麵前比比劃劃，別說牛高馬大的老黑了。互聯網時代不進則退，節奏慢就要被吃掉，死守就能是死路一條。

有一次邀請張穎去他家玩，結果張穎第一眼看到那3000萬美元的房子就傻掉了。此後的張穎，天天泡在網絡上，一個星期就投了4000多份簡曆，稍微像樣的投行、風投、谘詢公司、投資公司他都投了。

團隊的其他成員如中經合的左淩燁、凱鵬華盈徐傳陞等人都是張穎多年的鐵杆，不存在任何磨合問題。傅盛當時與周教主鬧僵了，心情很沮喪，聽到張穎的一席話，頓時升起一股暖流“張老板太靠譜了”。

此前，他在自己租的小區電梯裏也看到過。1991年，張穎考入加州舊金山分校神經生物係，他的那套江湖理論繼續發揮作用。

2001年聖誕節前夕，張穎被解雇了，雖然他最後拿到了十多萬美元的“遣散費”，不過心裏非常不爽，因為他要重新就業。2年後他插入舊金山的林肯高中。怎麽辦?張穎小腦瓜一轉，他想起了自己的數學優勢。他是很多創業者眼中的貴人，成就了自己，也成就了無數人的精彩人生，卻總說自己“70%是撞大運，30%才是能力”。

在隨後2011-2012年的資本小寒冬裏，經緯中國卻以驚人的速度投出了150多家移動互聯網項目。坦率的說，當時那個高中是舊金山最爛的高中之一，校園裏最多的就是打群架，警車與救護車整天在校園旁邊巡邏。

不過，江南春也爭氣，兩年後的2005年7月14日就成功登陸納斯達克，江南春身價一躍超過20億，張穎的那1000萬美元也變成了4000多萬美元。其實那個時候，鼎暉八字還沒一撇，連個出資意向書都沒簽，紅杉的資本更是沒影沒邊的事情。

一直到了張穎上小學的年齡，一家人最終才在安徽馬鞍山團聚，此後的7年，張穎在馬鞍山完成了小學、初中教育。”第二個調整就是發展戰略。

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